本土體育品牌業(yè)績遭遇“滑鐵盧”，大規(guī)模關(guān)店潮頻頻涌現(xiàn)，高庫存成為行業(yè)“阿喀琉斯之踵”。李寧牽手凡客大甩賣，借助“閃購”去庫存，是求生還是自毀形象?財經(jīng)評論員葉檀，商務(wù)部特聘全國內(nèi)貿(mào)行業(yè)專家趙萍，關(guān)鍵之道體育咨詢有限公司創(chuàng)始人張慶，和君詢集團(tuán)合伙人趙玭，共同探討本土體育用品行業(yè)的發(fā)展。

　　本土體育品牌觸礁

2012年本土體育用品業(yè)績遭遇“滑鐵盧”，昔日排頭兵李寧公司全年巨虧近20億元。與此同時，本土體育用品頻頻涌現(xiàn)關(guān)店潮，2012年全年，李寧、安踏、特步等體育運(yùn)動品牌總體的關(guān)店數(shù)超過3000家。其中李寧關(guān)閉了1821家門店，為六大品牌之比較。

高庫存是去年服裝企業(yè)普遍面臨的遭遇。公開數(shù)據(jù)顯示，2012年上半年，李寧、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服裝企業(yè)存貨總量高達(dá)483億元。其中，李寧、安踏、361度、特步、匹克和動向這6家國內(nèi)運(yùn)動品牌的總庫存達(dá)37.21億元。

趙玭：國內(nèi)體育用品品牌的高庫存，總結(jié)起來有以下幾個原因。首先耐克阿迪等一線品牌往三四線城市下沉造成國內(nèi)品牌滯銷。第二，對市場預(yù)判的不到位造成產(chǎn)品適銷不對路。第三，過去依靠大批發(fā)的商業(yè)模式，品牌商只管批發(fā)給渠道商，如此一來形成堰塞湖，積累到今天爆發(fā)。另外，國內(nèi)體育用品渠道商以夫妻店或小商販為主，其對市場的研判能力有限，所以造成如今的庫存是必然的。第四個原因就在于本土體育產(chǎn)品本身的品質(zhì)和工業(yè)鏈反應(yīng)的滯后。

　四面楚歌

當(dāng)李寧等國內(nèi)體育用品因庫存危機(jī)而大規(guī)模關(guān)店之時，阿迪達(dá)斯卻進(jìn)入瘋狂模式。逆勢擴(kuò)張的阿迪達(dá)斯堪稱在華業(yè)績比較漂亮的體育品牌。2012年其大中華區(qū)銷售收入同比增長15%，遠(yuǎn)高于所有競爭品牌。

曾在后奧運(yùn)時代遭遇庫存難題的阿迪達(dá)斯，通過“通向2015”的戰(zhàn)略向三四線城市下沉式逆襲。短短兩年間，阿迪達(dá)斯新開800家門店，其中約有三分之二位于低線城市，甚至是四至七線城鎮(zhèn)，輻射到縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)。新品牌adidas neo，憑借其略高于本土品牌的超高性價比，讓低線城市消費(fèi)者難以抗拒。

葉檀：耐克阿迪的下沉戰(zhàn)略會對本土品牌產(chǎn)生一個正面的沖突嗎?

張慶：我認(rèn)為沖擊肯定是有的，前年阿迪達(dá)斯新上任的CEO提出，公司在2015年要把店開到六線市場。當(dāng)時我們所有人都覺得這怎么開呢?但后來你會發(fā)現(xiàn)，他不是拿在一線城市賣的東西放在六線，他新創(chuàng)建了一個品牌，這是一個舉動。第二個舉動，他們把一線城市的庫存進(jìn)行轉(zhuǎn)化，進(jìn)行一些包裝推向低端市場，這既消化了庫存，又讓五六線城市的老百姓能夠買得起。

趙玭：我們回顧一下，2008年奧運(yùn)會之后，阿迪達(dá)斯曾經(jīng)也是庫存嚴(yán)重，它按照國際慣例認(rèn)為北京奧運(yùn)會之后對行業(yè)有明顯的帶動作用，然后備貨，結(jié)果造成了庫存。之后花了將近兩年的時間消化掉。但阿迪達(dá)斯在清庫存的時候，沒有拋貨或是大量打折撒向市場這樣不負(fù)責(zé)任的舉動。它逐漸去消化，守住了自己的底線。所以李寧跟凡客的合作會不會傷到自己的品牌，我個人的觀點(diǎn)是會傷到的，任何品牌這樣的清貨是肯定都會傷到自己的。

本土體育品牌的壓力不僅來自國際一線體育品牌，“快時尚”品牌的沖擊也讓國內(nèi)體育品牌雪上加霜。中國市場像塊磁石一樣吸引著國際快銷時裝品牌，ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等爭先恐后進(jìn)入中國市場，以這些國際知名品牌為代表的“快時尚”，初入中國時裝市場，便迅速攻城略地，隨著門店數(shù)量的快速攀升?！翱鞎r尚”憑借其時尚的款式，快速的更新和親民的價格，蠶食著體育品牌的市場份額。

趙玭：其實(shí)整個體育用品行業(yè)，從前期的市場研究到商品企劃，設(shè)計開發(fā)再到比較后的上市，整個過程平均水平是16個月。現(xiàn)在做得好一點(diǎn)，像安踏是14個月。但像ZARA，它兩個禮拜就能上新品，而且每一周會補(bǔ)兩次新貨，這是怎么做到的呢?它把整個供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，所以未來中國體育用品要找出路，就需要延長整個供銷價值鏈，打通全價值鏈，還有這個過程中節(jié)奏的把握和時間的壓縮，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和大數(shù)據(jù)平臺的建設(shè)將支撐整個品牌的上升。

　　鳳凰能否浴火重生

趙玭：我記得金蘭都寫了一首詩叫“因?yàn)橥此郧啻骸?，我也把這首詩送給李寧。整個產(chǎn)業(yè)實(shí)際上還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到成熟期，都在青春期，那么這個陣痛它不是壞事情，對大家來講都是一件好事情，但是在這個過程當(dāng)中勝者才是英雄。

趙萍：我認(rèn)為現(xiàn)在國內(nèi)體育品牌遇到了一些挫折，但是后退一步是為了更好地前進(jìn)。在這樣狀況下，誰先思考問題誰先行動起來，能夠利用比較好的大數(shù)據(jù)平臺，利用信息化的手段改善自己的研發(fā)設(shè)計，控制好渠道，真正把微笑曲線的兩端依托信息化平臺做起來，這樣的公司就能夠走出來。

張慶：品牌是存活在消費(fèi)者頭腦當(dāng)中的，我們看過很多的調(diào)研數(shù)據(jù)，實(shí)際上像李寧這樣的品牌在消費(fèi)者的內(nèi)心深處還是有相當(dāng)?shù)奈恢玫?，這是它能否打翻身仗特別核心的一個要素。所以相對來講，我期望李寧、安踏、特步這三個品牌在新的一輪中把握住機(jī)會。中國一定會有兩到三家的本土品牌可以跟國際品牌一起在這個市場上馳騁。

葉檀：我們可以設(shè)想一個前景，5年之后，我們的體育用品市場出現(xiàn)了可以與耐克和阿迪匹敵的民族品牌，當(dāng)你提到這個品牌的時候，你覺得它很親切，你覺得它很鮮明。但未來有可能經(jīng)過非常痛苦的過程，經(jīng)歷這個痛苦的過程是必須的。我們預(yù)計，絕大多數(shù)的品牌會退出這個市場，剩下來碩果僅存就那么幾家。也許這是一個并購重組的時代，這是一個很好的時代，但也是一個大多數(shù)人會哭的時代。