多品牌與單品牌之爭，歷來是企業(yè)界品牌營銷中的爭論焦點。每當國內(nèi)外大型企業(yè)推出多品牌或收縮品牌的時候，總會引起一陣討論。贊成多品牌的大呼：寶潔聯(lián)合利華的多品牌策略被應用到更多的行業(yè)與領域，贊成單品牌戰(zhàn)略的人面對此境況時，總是說“結果拭目以待”，似乎雙方都無法說服彼此。

本次松下放棄三洋品牌免不了又引起了一陣波浪，聯(lián)想到早在2004年，松下改變其“NATIONAL”和“PANASONIC”雙品牌策略，專一經(jīng)營其“PANASONIC”品牌，不難看出，松下在其品牌運作方面，一直在做“減法”。無獨有偶，索尼愛立信在2012年之初正式發(fā)布索尼手機，索尼將在2月底宣布“索尼移動”將取代“索尼愛立信”，這意味著在市場上存在十年的“索尼愛立信”品牌即將壽終正寢。反觀日韓企業(yè)，夏普，日立，東芝，好貓”。那么不同的企業(yè)面臨不同的外部市場環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，甚至由于競爭需要，所做出的品牌策略也是因時而變，因地制宜。因此，針對企業(yè)的品牌策略，顯得毫無規(guī)律可循，因此需要個案分析，就事論事。

第一個案例：2009年12月份，三洋加入松下大家庭。2011年10月18日，海爾集團與松下電器集團達成了協(xié)議，購買松下旗下的三洋電機在日本和東南亞地區(qū)的白色家電的制造與銷售權的比較終協(xié)議。從2012年4月份起，三洋品牌將不復存在，統(tǒng)一使用松下標志。似乎來看，松下收購“三洋”品牌，就是為了出售“三洋”品牌?？戳怂上鹿镜?010年財報的表述就明白了，松下的優(yōu)勢在于家用電器及與其相關的電子領域。松下看重三洋的原因，主要是其擁有的全球比較大的鋰電池生產(chǎn)能力以及其在日本領先的太陽能電池板制造能力。“三洋是太陽能電池板和可充電電池領域的領導者。收購三洋將拓展和加深我們原有領域，在收購了三洋之后，松下將與三洋在環(huán)境與能源相關的領域共同協(xié)作。”從這句話可以看出松下收購三洋，并不是為了實施雙品牌策略，因此，即使宣布放棄三洋品牌，也在情理之中。

第二個案例：2007年，美的電器先后收購榮事達和華凌，組成“美的白電系”，原因在于進入冰箱行業(yè)，擴展冰箱產(chǎn)能，華凌或榮事達在部分市場具有一定影響力，有利于與美的在一二線市場形成互補。2008年2月，美的并購小天鵝洗衣機，獲得了洗衣機核心技術，確立了行業(yè)地位，并將小天鵝定位于中高端市場，并于2011年推出了小天鵝空調(diào)等品類延伸產(chǎn)品。似乎來看，美的在品牌策略方面“做加法”。其實不然，時至今日，很多消費者很難看到榮事達與華凌的產(chǎn)品了，似乎充斥在耳邊的只有：買變頻，選美的，所表現(xiàn)出來只有“美的”一個品牌。試想一下，當美的洗衣機成功進入了三四級市場，還需要榮事達這個中低端定位品牌嗎?當美的空調(diào)一直在說“選變頻，買美的”的時候，我想誰都不懷疑華凌是否還需要存在。我想這是美的在進行品牌策略調(diào)整，集中資源做強“美的”這個品牌，淡化或放棄部分收購品牌。據(jù)美的電器負責人介紹，“我們要吸取伊萊克斯和惠而浦的經(jīng)驗教訓,今后核心品牌肯定是‘美的’,要占銷量的一半以上。”似乎，這個時候來看，美的在“做減法”。時間不同，環(huán)境不同，動機不同，結果相同，提升企業(yè)的贏利能力。

第三個案例：2007年7月，四川長虹收購了美菱電器，四川長虹是國內(nèi)主要家電制造企業(yè)，美菱電器是國內(nèi)主要的冰箱生產(chǎn)商之一。通過本次收購，四川長虹迅速成為國內(nèi)主要的冰箱制造商，國內(nèi)比較具影響力的家電品牌之一，但在白色家電領域雖然有長虹空調(diào)，但是建樹不多。本次收購增強了長虹在冰箱白色家電領域的競爭力。另一方面，四川長虹與美菱電器實現(xiàn)了渠道共享，美菱電器與四川長虹雖然有部分銷售網(wǎng)絡重復，但其中相當大一部分營銷網(wǎng)絡是相互交叉而不重合，此次收購也能夠有利于雙方渠道資源整合。如果長虹自行在買地建廠，增加產(chǎn)品線，招聘工人，產(chǎn)品生產(chǎn)，營銷網(wǎng)絡搭建，估計時間將會被拉長，此次品牌整合，長虹專注于電視，美菱專注于冰箱，資金共享，渠道共享，人員共享，可謂正當其時。

第四個案例：2004年，歐洲家電巨頭博世-西門子宣布引入“博世”新品牌，此時，西門子已經(jīng)在中國市場耕耘10年左右。從旁觀者眼中來看，似乎西門子是比較不應該實施多品牌策略，因為西門子與博世兩個品牌都屬高端定位，其產(chǎn)品不可避免地會在冰箱、洗衣機市場上相互競爭。而其負責人吳建科毫不避諱表示，從博世和西門子合并時起，博西就保持了兩品牌的競爭格局，博世和西門子將會是兩個各自獨立營銷、獨立核算的公司。這也許是博西-西門子保持企業(yè)活力的重要因素之一。

第五個案例：“索愛”品牌的退市則容易理解。由于瑞典愛立信公司已不再涉及手機等終端產(chǎn)品競爭。日本索尼在完成了對合資公司索尼愛立信的股份收購后，希望借助手機這一平臺將索尼的多媒體娛樂等內(nèi)容進行無縫對接。近年來，索愛手機在全球手機市場已跌出了主流品牌的陣營，以索尼品牌重新上陣，大樹底下好乘涼，是否能夠打開新的市場局面，只能靠時間來檢驗。

從以上的案例可以看出，企業(yè)并購某品牌，或者放棄某品牌，往往從品牌策略方面分析，得出的結論就是：公說公有理婆說婆有理，誰都無法說服誰，或者從品牌策略來分析，可能會得出自相矛盾的結論，估計只有“當事人”才知道根本的原因所在。有句話說得好：多元化品牌和單一品牌運作模式的選擇本無定式。不管選擇哪種模式其根本目的只有一個：比較大限度地發(fā)揮品牌的市場影響力，提升企業(yè)的贏利能力與水平。

來源：品牌網(wǎng)