11月2日，中國企業(yè)界的教父級人物柳傳志從聯想集團退休。雖然柳總仍然會在聯想控股從事投資等業(yè)務，不過在大多數人的印象中，“聯想”仍然等同于PC。

柳傳志在此時離開可謂功成身退：聯想在PC行業(yè)的排名已經從老四上升到了老二，并連續(xù)8個季度保持了行業(yè)內比較快的增長速度，也是目前PC四強中的一個亮點企業(yè)。

自己也一直在思考：在老一代企業(yè)家當中，為什么只有柳傳志等少數幾位企業(yè)家能夠保持盛而不衰?想來想去，我覺得柳傳志比較值得其他企業(yè)家學習的，就是他的用人觀。聯想比較著名的管理三要素“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，大家都耳熟能詳，而這三要素當中，有兩大要素都與用人直接相關。

在柳傳志的言傳身教下，聯想培養(yǎng)出了楊元慶、郭為、趙令歡、劉志軍、孫宏斌、俞永福等獨擋一面的帥才，數量之多，足以組織一支“夢之隊”了。

柳總曾經反復強調，要把聯想建成“沒有家族的家族企業(yè)”，他對于旗下每項業(yè)務的領軍人如楊元慶、郭為、朱立南、趙令歡等人都有一個必須達到的要求：把聯想當做自己的命來做。他手下的每員大將確實也都是拼命三郎，也都是在商場上打拼出來的，像楊元慶當年開創(chuàng)了微機事業(yè)部，郭為則是著名的“救火隊長”，等等。

聯想還有一句話“德為先，事為重”。一旦這些大將“德”這一關通過了柳傳志的考驗，他就會從“事”上不遺余力地幫助他們成長。2004年底聯想集團收購IBM PC是楊元慶力主的，但是收購之后聯想內部包括楊元慶在內均無管理跨國公司的經驗，于是柳傳志讓出董事長的職位給楊元慶，讓他在這個位置上觀察和學習，同時聘請有經驗的洋CEO打理業(yè)務。

后來我了解到，聘請洋CEO更多的還是權宜之計，作為一家中國公司，主要的管理層和業(yè)務骨干畢竟還是需要中國人來掌舵，這也符合他把聯想建成“沒有家族的家族企業(yè)”的初衷。

實際上，從企業(yè)的長期發(fā)展來看，所謂純粹的“職業(yè)經理人”確實也是有著很大的局限性。像IBM、蘋果等全球比較成功的企業(yè)，他們也都不傾向于從外部空降職業(yè)經理人，而像GE這樣的企業(yè)更是極度重視內部培養(yǎng)，過去幾十年的歷任CEO也都是從內部選拔出來的。

柳傳志對于洋CEO比較大的不滿也是過于注重短期效益，只在削減成本上下工夫，而對企業(yè)長期的發(fā)展重視不夠。在并購之后的那段時間里，聯想大量削減了在發(fā)達國家的工作職位，采取了很多辦法來降低原IBM PC居高不下的成本，卻對消費PC的崛起視而不見，仍然幻想依靠完全面向商業(yè)市場的ThinkPad包打天下。這種短期行為雖然幫助并購之后的聯想穩(wěn)住了陣腳，保持了盈利，卻影響了后續(xù)的創(chuàng)新性產品的推出，以至于后來上網本等新產品興起的時候應對不足，被另一家華人企業(yè)宏碁超過。

由此，聯想集團在2008、2009年遇到了空前的危機。2009年2月，柳傳志只得重新出山擔任董事長。他換掉了洋CEO，啟動了內部文化建設，全力輔佐以楊元慶為首的管理團隊，終于穩(wěn)住了局勢。柳傳志剛復出，接受媒體采訪的時候確實是面色凝重、心事重重;而到了當年11月局勢穩(wěn)定下來的時候，他又恢復了往日的從容。

在柳傳志的心目中，人才是比較寶貴的。洋CEO主政期間，有不少征戰(zhàn)多年、有著豐富經驗的管理干部離開了聯想集團，他總是盡量將他們安排在聯想控股旗下的其他企業(yè)，發(fā)揮他們的特長。他覺得在中國培養(yǎng)一個全面的管理人才實在太不容易，而整個聯想控股正在用人之際，能收留多少就收留多少。實際上，聯想的業(yè)務骨干在職場上一直都非常搶手，他們離開聯想之后，也在別的企業(yè)中證明了自己的價值。

接下來，柳傳志會給人才搭建足夠大的舞臺。其中比較讓我印象深刻的就是2000年聯想的分拆，雖然有業(yè)務上的原因，但是更深層次的原因則是分別負責PC和分銷業(yè)務的兩位少帥楊元慶和郭為均不甘人下，只好各自給他們一個施展的空間。不過，柳傳志隨后給他們的激勵機制也堪稱大方，如今楊元慶和郭為都已經成為自己掌舵的企業(yè)比較大的個人股東。

設想一下，如果今天柳傳志就退休并被聘請到商學院，他比較適合的課程就是CEO教練，而且是如何選人和用人的課程。我曾經旁聽過聯想控股為創(chuàng)業(yè)企業(yè)CEO開辦的“聯想之星”學習班，在這個班上，柳傳志給年輕CEO們講得比較多的，就是用人的經驗。

在眾多中國企業(yè)中，聯想敢于如此透明地交接班，也是基于柳傳志選對合適的接班人。交接班，本來這是一個百年企業(yè)的必經之路。

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