在上市后的第七個年頭，不斷轉(zhuǎn)型試錯的服裝業(yè)大佬美特斯邦威(簡稱美邦)，不出意外地迎來了它的“七年之癢”：2015年其歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損4.31億元，同比下降396%。

這真是一個不那么令人愉快的勵志故事：一個本土休閑服飾的領(lǐng)軍品牌來到行業(yè)拐點，一邊是ZARA、優(yōu)衣庫等國際快時尚品牌對中國市場的擠壓侵蝕，另一邊是互聯(lián)網(wǎng)大幕下淘品牌的遍地開花，可謂夾縫求生，萬幸的是，它沒有隨波逐流，而是選擇迎戰(zhàn)：邦購網(wǎng)、O2O戰(zhàn)略、“有范”APP……無奈各種招數(shù)用盡，仍無力回天。

一直在努力，從來沒效果。不走尋常路的美邦到底是如何走向今天這個局面的呢?

轉(zhuǎn)型路上磨難多

2010年以前的美邦，日子過得很滋潤。時值中國服裝行業(yè)快速發(fā)展之際，美邦成功抓住了中國服裝制造工廠生產(chǎn)能力過剩這一機遇，將傳統(tǒng)服裝企業(yè)比較重的部分——制造、生產(chǎn)外包，自身只負(fù)責(zé)設(shè)計和品牌營銷，減輕了企業(yè)負(fù)擔(dān)，使企業(yè)能夠更靈活地應(yīng)對市場變化。這即是美邦成功的秘密：它是一家像NIKE一樣的輕資產(chǎn)公司。當(dāng)然，這只是其一。

但從2010年開始，一切都變了。2009年年底，美邦服飾庫存僅9億元，2010年年底陡增至25億元，到了2011年更是攀升至30億元。高庫存使得“輕公司”名存實亡。

市場表現(xiàn)不佳固然有互聯(lián)網(wǎng)沖擊的因素在，ZARA、優(yōu)衣庫等國際快時尚品牌在中國市場的風(fēng)生水起也讓美邦焦頭爛額。美邦由此開始了艱難的“互聯(lián)網(wǎng)+”試錯之路。

　其一，上線邦購網(wǎng)。

2010年12月，美邦的電商平臺邦購網(wǎng)上線。這個動作在當(dāng)時相當(dāng)前衛(wèi)，領(lǐng)先于國內(nèi)多家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。借由這個電商平臺，消費者可以在實體店內(nèi)掃碼消費，也能實現(xiàn)線上購物和線下退換等多項功能。別小看這些應(yīng)用，這在6年前相當(dāng)新潮。

令人遺憾的是，邦購網(wǎng)在6000多萬元打了水漂之后，于2011年10月黯然收場。原因很現(xiàn)實：贏利難以保障。一方面美邦在資源配置、物流配送以及營銷運營上無法適應(yīng)邦購網(wǎng)的發(fā)展需求;另一方面，面對諸如凡客等專業(yè)B2C服裝品牌的打壓，邦購網(wǎng)只有招架之功，沒有還手之力。

所以，邦購網(wǎng)并沒有成為美邦新的業(yè)績亮點，反而因為電商的折扣比加盟店低很多，進(jìn)一步激化了內(nèi)部矛盾。各種渠道上的款式、價格乃至折扣活動難以協(xié)調(diào)，讓美邦的庫存進(jìn)一步增加。

　其二，啟動O2O戰(zhàn)略——生活體驗店。

在醞釀了兩年之后，2014年10月，美邦正式宣布啟動O2O戰(zhàn)略。美邦董事長周成建的設(shè)想是開設(shè)美邦體驗店，將城市特點結(jié)合在一起，引入“一城一文化，一店一故事”的理念，打造情景式購物。獨立運營了兩年之久的邦購網(wǎng)也被收回到上市公司體內(nèi)。

消費者可以登錄美邦的電子商務(wù)平臺查看產(chǎn)品，并通過手機預(yù)約試衣。體驗店內(nèi)還有店員代為完成相應(yīng)的服裝搭配。每家店都設(shè)有書廊、咖啡吧以及花園露臺等休閑設(shè)施，并提供免費Wi-Fi，方便顧客休息、上網(wǎng)。

這幅理想藍(lán)圖看上去很美，但在實踐中，卻真的成了理想。雖然美邦在體驗店中花費了很多心思，但仍不能抓住消費者的心，兩年過去，這些體驗店仍然看客寥寥。很顯然，占用了店面大量空間的咖啡桌和上網(wǎng)環(huán)境(上網(wǎng)臺桌等)，與服裝零售的核心不太搭。

其三，推出“有范”APP。

盡管現(xiàn)實很殘酷，美邦轉(zhuǎn)型的步伐卻一直很堅定。在2015年4月底，美邦又宣布推出“有范”APP，進(jìn)一步落實它的“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略。

“有范”APP定位為一款基于移動端的智能化創(chuàng)業(yè)工具和時尚配搭體驗平臺。根據(jù)美邦的說法，“有范”已與國外眾多品牌簽約，消費者能在“有范”找到的品牌不拘泥于美邦。此外，“有范”可以讓用戶將喜歡的衣物進(jìn)行搭配拼接，做出有時尚感的圖片，并在平臺上分享。如果穿搭建議被人買單，還能獲得相應(yīng)的收入分成。

因前后兩季冠名綜藝節(jié)目《奇葩說》，這款A(yù)PP在年輕人中的知名度比較高，但是對于品牌已經(jīng)老化的美邦來說，如果指望這款A(yù)PP聚合的品牌與用戶參與機制能為美邦帶來客戶黏性，進(jìn)而帶動美邦自有產(chǎn)品的銷售，似乎不太現(xiàn)實。從市場實際表現(xiàn)來看，其結(jié)果也是平平。

美邦的幾個誤區(qū)

現(xiàn)在不能說美邦轉(zhuǎn)型錯了，但在有些策略的執(zhí)行過程中美邦確實沒有做到位：

1.前期對電商困難錯估。同處于溫州的森馬服飾2012年才開始做電商，結(jié)局卻與美邦迥異：2015年森馬服飾凈利潤同比增長23.16%至13.45億元，二者凈利相差近18億元。美邦之所以沒有建立先發(fā)優(yōu)勢，就是因為對電商的錯估。

美邦在其傳統(tǒng)門店的發(fā)展過程中，建立了強大的物流配套設(shè)施，但是線下物流與電商所要求的并非完全匹配，而且美邦自始至終都沒有有效地解決資源配置等方面的問題。這里面可能有電商人才缺乏的原因，也可能是一開始就在戰(zhàn)略上重視不夠。

2.萬難的庫存問題。線上其實是一個很好的消化庫存的渠道。在門店進(jìn)行庫存消化時存在的比較大矛盾是庫存與新貨的沖突問題，如果你天天在門口擺一個攤子做3折甩賣，對企業(yè)品牌形象影響肯定很大;但是如果放在線上來做，就不會存在這個問題。線上折扣甩尾貨，線下輕裝做新貨，這應(yīng)該是一種比較和諧的共生關(guān)系。但是單從美邦多渠道運作實際效果來看，各種渠道上的款式、價格乃至折扣活動難以協(xié)調(diào)，加盟店、直營店、線上折扣不統(tǒng)一，反而加重了美邦的庫存。這是企業(yè)決策者沒有想到的。

3.消費體驗與消費黏性不掛鉤。做O2O實質(zhì)上要解決的問題是品牌商與消費者之間的“一夜情”關(guān)系，這應(yīng)該是美邦O2O戰(zhàn)略的初衷——線下比較頭痛的就是消費者來了你不知道他是誰，他走了你也不知道他是誰，哪怕他買了東西你還不知道他是誰。而轉(zhuǎn)移到線上乃至移動端，這個問題就很好解決了，因為客戶信息一目了解。所以美邦建立了生活體驗店，不過似乎重心出現(xiàn)了偏移，使錯了力，它把重點放在“生活體驗”和“上網(wǎng)環(huán)境”上。作為一個不那么高端的國產(chǎn)服裝品牌，美邦在供應(yīng)鏈、管理模式、款式設(shè)計等方面一直在追趕國際品牌，但仍存在明顯差距，那么這種錦上添花的購物體驗會縮短這個差距嗎?會讓“80后”“90后”成為鐵粉嗎?未必!但可以肯定的是，這項舉措極大地增加了美邦的成本投入。

4.品牌營銷名不副實。美邦前后兩次冠名《奇葩說》欄目，費用投入將近億元，大筆的營銷投入與銷量之間卻不成正比。這一點從目前美邦披露的財報可以推測一二。服裝廠商與欄目的合作只能說是重構(gòu)了營銷，這種基于互聯(lián)網(wǎng)基因和“90后”思維的APP對于美邦服飾能否賺錢，還有待考驗。比較重要的是，“有范”和美邦的服裝零售主業(yè)，目前我們并沒有找到太大關(guān)聯(lián)，轉(zhuǎn)化率實在難以估算。

5.不清楚自己想做什么。從邦購網(wǎng)，到O2O，再到“有范”，美邦的思維是超前的，是值得肯定的，但它有點搞不清楚自己想做什么。是要做服飾品牌，還是做平臺品牌，或者別的什么。美邦的轉(zhuǎn)型看似步步為營，實則是迫不得已。O2O戰(zhàn)略的實施充其量只是觸網(wǎng)的一種表現(xiàn)，但從根本上并沒有解決消費者實際需求的痛點。

轉(zhuǎn)型之路并非一朝一夕，勇往直前固然重要，而謀略才是王道。但無論做什么，以什么方式去做，比較重要的還是把產(chǎn)品做好，如果你的產(chǎn)品真的沒有替代性或者能滿足消費者的需求，那些所謂的形式和包裝都不重要。作為服裝行業(yè)來說，應(yīng)該像ZARA那樣，時刻具有發(fā)現(xiàn)潮流風(fēng)向的定制感，似乎才是本質(zhì)之道。服裝業(yè)更是一個需要用“工匠精神”靜下心來打造的產(chǎn)業(yè)。

美邦的O2O之路其實才剛開始，現(xiàn)在論成敗還為時尚早，至于它能否走出目前的困局，我們拭目以待。

來源：中國服裝網(wǎng)